《直销管理条例》实施半年有余，在新的产业政策下什么样的企业能做强做久，正日益成为国人尤其是业内人士的聚焦点。

　　"我对美罗国际有信心。"一位健康产业的资深策划人在谈到国内的企业谁能做强做久时这样评价美罗，"这个行业的聪明人很多，但他们大多只是了解自己头脑中的思想。而夏励和于智慧不同，他们能吸纳别人的意见，有一种博大的胸怀。"

　　一位资深策划人缘何对年轻的美罗国际有如此信心？这是缘自他对美罗核心价值观及其生生不息地商业生态系统的信任与推崇。

　　1、深具竞争力的核心价值观

　　强势的企业文化，是美罗国际的核心竞争力所在。

　　董事长夏励提出"实现以价值为核心的美罗国际文化"实质是坚持"以人为本"的数千年儒家文化的延续。美罗总裁于智慧进一步指出：企业要想做强做久，必需坚持三品思想：品德、品质、品牌。而"尽职、踏实、多能、修德"更是美罗人所始终秉持的八字格言。美罗人崇尚"至刚、至柔、至净"的水文化，同时坚持高素质的人才是企业做强做久的决定性因素。"只为健康而存在"的企业宗旨不仅诠释了美罗国际的历史使命和社会责任感，同时也演绎着美罗人共创人生价值、同享社会繁荣的思想境界。

　　2006年5月，美罗国际启动追赶世界一流保健品公司的战略计划，在本土和海外展开全面布局。"三年百亿，成为中国保健品业前五强"这个新战略目标蕴含着美罗人的满怀豪情。

　　横观全球500强企业的创始人无不有着相同的基因，创业伊始规划出远大的宏伟目标，并推动企业不断前进，使企业永葆活力！作为美罗国际的掌舵人，夏励敢于提出100亿这样一个奋斗目标，已经是胸有成竹。他在笔记本上写下这样公式：业绩=经销商队伍的规模×产能。

　　商务部直销行业管理信息系统，2006年7月7日发布声明10家企业中，美罗榜上有名，这也预示着美罗拿牌的大局已定。消息一传开，经销商队伍规模迅速地扩大，众多人才纷纷涌向美罗国际，国外继香港、越南、马来西亚之后，印尼、印度、新加坡、俄罗斯、乌克兰、韩国市场开始启动。美罗国际计划，在全国各地和海外建设1万家美罗健康屋，以及吸引超过100万人加入到美罗国际的健康事业中来。所有美罗经销商的努力拼搏，最终产出公司制定的业绩目标。

　　2、生生不息的生态系统

　　衡量一个企业能否基业长青，除了有宏伟、远大、清晰的目标外，关键还要看这家企业是否具有生生不息的生态系统。

　　美罗国际经销商不断地在问："夏董能带我们走多远？"那么厦励董事长到底能引领经销商走多远呢？企业能做强做久吗？在各领风骚三五年的保健品生死周期率中，美罗国际可以跳出这一周期率的困扰，那正是因为有夏励、于智慧两位领导人精心培育的商业生态系统。

　　所谓商业生态系统，就是一个企业对商业模式的把握。任何一个企业，都必须回答一个问题，依靠什么在市场上竞争？凭什么进入这个市场而永葆这一竞争优势？事实上，这是一个企业的战略形态选择问题。

　　美罗国际根据自己经营企业多年的经验认定，现在的竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是这个企业所处的价值链和另一个价值链之间的竞争。

　　毫无疑问，美罗国际从开始导入创新营销模式起，就注重打造稳健的核心价值链。夏励认为，赚取利润不是美罗国际生存的根本。美罗国际可以赚取合理的利润，但美罗国际赚取利润的目的只有一个，那就是把中华五千年养生文化传播至全球、为了人类的健康而存在。因此，美罗国际实施规模增长及赚取利润的前提条件是一切有利于所有合作者利益，即整个价值链条上各利益关联者的平衡。在三年的创业历史过程中，美罗国际始终保持对上游科技人才及生产研发的投入，对原材料供应商始终保持着"双赢、互信、公平、公开"的合作原则，甚至在合作中帮助供应商建立品质标准，提供资金及管理技术，从源头入手培育价值链的上游端点。对于经销商方面，美罗国际从创业开始，任何一次市场模式及产品结构的变革，都有一个平衡的杠杆原理：要看任何一次变革是不是有利于经销商的长远利益，然后才是企业本身的利益问题。

　　美罗国际历经三年的发展，在商业模式上始终遵循着对整个价值链生态的把握。正因为把握了这一个生生不息的价值链，无论是夏励在嘉兴与倪宗耀教授的合作，还是慧力与美罗集团的两次重组，美罗国际的转型都出奇的顺利。相信成长发展中的美罗国际，拿到直销牌照后的转型工作也将会是顺其自然的。因为，夏励追求的"财上平如水，人中直似衍"的境界和经营哲学及对企业生态平衡的正确把握是美罗成功转型的保障。