纵观当前的保健品营销，各厂家往KA卖场、连锁门店派驻专职促销是普遍的营销手段，也被认为是终端拦截、销售上量的一个有效手段，尤其在当前保健品被越来越边缘化的背景下，中秋、春节期间的终端拦截不抓住，到近40％的销量就很难保证。

　　尽管各保健品厂家都充分认识到专职促销对核心卖场的终端拦截作用，都会在营销管理中建设一支人数不等的专职促销员队伍。但是根据笔者对不同区域市场的大量走访以及和各厂家促销员的深度访谈来看，认为目前保健品营销中促销员队伍的建设、管理上却存在种种弊端，是保健品企业必须正视的时候了。

　　促销员队伍现状

　　要很好的剖析上述问题，我们有必要先分析目前保健品营销中促销员队伍的管理及卖场工作形态。

　　第一，促销员队伍不稳定，普遍缺乏归属感和认同感，但优秀促销员难求。促销员队伍不稳定，促销人员频繁流动一直是困扰企业管理层的一个问题，让企业市场部门始终很难发挥出促销队伍的战斗力，做了多年业务技能也相对已经熟练的老促销员一走，对公司和办事处管理来说，新招聘促销员又面临着重新开始，即使挖来的是其它保健品的促销员，和办事处主管、业务员的相互认同也有一个过程。笔者在最近走访市场就发现，不同品牌的厂家很多KA网点的促销员都是新换的，个别品牌几乎出现区域整体性更换的情况。

　　一面是促销员流动性大，而另一面，优秀的促销人才却非常稀缺。出现这种原因主要是营销管理环境使然，个别促销员的脱颖而出更多的是依靠个人的努力和悟性，而非行业整体性促销人才培养的产物。

　　第二，培训机制不完善，销售技巧停留在低层次。在当前的营销管理中，企业往往把促销员的管理权力下放到各办事处，办事处在招聘新的促销员后直接上岗，在笔者走访终端和大量促销员沟通后很明显反映，通常由业务员或主管口头介绍一下产品功能特点、服用人群等基本信息，同时让促销员自己看看产品说明书，就直接面对终端消费者了。试问这样的做法怎么可能让促销员在面对形形色色消费者不同需求时而做到从容应对呢？

　　第三，激励机制缺乏内在推动力。从促销员的薪酬结构看，基本采用的是底薪加提成的做法，尽管具体执行上底薪、提点方式有所区别，但是却存在激励机制无法激励促销员的问题，问题出在哪里？就出在办事处缺乏对KA网点的单店分析和促销员的精细化管理，仅仅采用任务分解的方法分解到各个网点，再由单店年度任务给每个专职促销定每月任务量，这种只站在公司角度的管理法势必出现有的网点能轻松完成每月任务，而有的网点几乎月月无法完成。

　　第四，卖场抓壮丁现在严重，厂家人员卖场化。厂家派驻的促销员必须纳入KA卖场和连锁药店统一管理是目前零售终端普遍的做法，正式因为这样，厂家在促销员管理上经常苦不堪言，不出费用的情况下，那么意味着厂家出钱请来的促销员几乎成了卖场的劳力，而促销员真正能站在保健品货架前面对消费者的时间少之又少。

　　促销员队伍建设的人才战略缺失

　　从上述问题的透视我们可以看出，目前保健品企业的营销管理中在促销员层面存在的问题有着深刻根源，首先是行业性的促销队伍建设的人才战略缺失。

　　促销员队伍不稳定是保健品行业多年来存在的顽疾，多年的营销管理中，大多数厂家似乎已经习惯了这种情况：频繁招聘，招之即来，走马观花。正是因为促销人才的相对低层次要求让企业一直蒙蔽了眼睛，没有从人才战略的角度进行团队规划，对促销员仅仅局限在低层次的执行层面。

　　但是在保健品营销极度同质化、不同传播手段和操作手法边际效率逐渐递减，销售遭遇瓶颈的当前背景下，迫使各保健品企业必须从管理入手，用管理效能的提高来拉升营销效率，培养一支有战斗力、有向心力的促销员队伍就显得尤为重要。

　　企业的营销管理者以及各区域经理都必须站在宏观营销环境中深入思考促销员队伍建设和管理效能问题。在电视广告传播效率越来越低、成本却越来越高、拉力不足的情况下，发挥人的优势，加强终端拦截和推荐的推力。

　　促销员队伍管理脱节于营销价值链

　　其次是在营销管理上，并没有真正把促销环节作为营销链的重要一环，促销员团队建设游离于营销价值链以外。

　　在企业销售链环节上，促销员是产品实现销售的最后一个环节，也是直接面对消费者的环节，在产品销售过程中需要发挥临门一脚的作用，企业应该在这个环节加强对促销员队伍的培训，但是在实际营销管理上却往往与之相悖，促销员队伍游离于营销价值链之外。

　　比如终端活动执行，活动信息的有效传达往往只能到业务员为止，也就是说，办事处会把活动背景目的等方方面面的信息对主管和业务员进行传达，暂且认定这种信息传达是有效的，而到促销员层面，往往认为只要由业务员当面或电话口头传达就可以了，这既有以上提到的管理观念的问题，也有一些个别等级思想在作怪，认为促销员只要呆在终端干好本职工作就行了，只要告诉你现在要搞什么问题，或有什么赠品就可以了至于其它关于活动或公司的情况，没必要了解，对促销员可是惜字如金。

　　在笔者走访终端时了解到，当促销员向业务员反映淡季销量不好很难做时，业务员普遍的回答是：没关系，只要尽忠职守站在这里，不违反卖场纪律就行了，那么多年的老牌子，有广告在，应该会有销量的。这种回答方式就充分体现了销售人员在思想上依靠的是空中媒体的拉力，而不是帮助促销员一起分析原因，在终端推力上下功夫，还是那句话，在营销管理上，并没有真正把促销环节作为营销链的重要一环。

　　促销队伍的精细化管理

　　提升促销员队伍的战斗力，基本之道在于做好促销员队伍的精细化管理。主要包括定期深度的促销员培训体系，完善的激励机制，合理的促销工作评价体系。

　　1、定期深度的培训体系。

　　定期也就是说把培训作为公司和办事处的一项长期工作坚持下去。尽管也有很多公司在开展促销员培训，根据笔者了解，基本上是产品知识的讲解以及现场模拟等程式化项目，笔者认为，促销员直接面对消费者，会遇到各种问题，如何在激励的终端拦截竞争中把消费者吸引过来并最终说服他们购买，消费者心理很重要。(globrand.com)不同产品所面向的消费群体不同，所沟通的方式也有很大差异，这些直接来源于市场一线的实际问题是办事处管理者需要思考的。

　　以笔者服务的公司为例，该公司同时拥有儿童系列保健品产品和男性抗疲劳产品，前者的购买者往往多是妈妈，在产品推荐上就需要多从儿童成长的角度沟通，甚至用一些其它购买者的现身说法很有效，而男性产品，购买者的心理就不一样，促销员更多需要观颜查色，说得多反而引起反感。所以在培训中要注重消费心理的把握。

　　2、完善的激励机制

　　激励制度除了基本的薪酬待遇以外，更要注重从心理层面提高促销员队伍的归属感和对公司认同感。比如组织促销员参观公司，感受公司团结协作的工作氛围，亲眼看看自己每天相消费者推荐的保健品是如何从生产线上下来的，或者直接把培训搬到企业当中进行，这些都能提高促销人员的归属感。

　　也可以进行年度优秀促销员的评选，获选的能得到相关奖金或福利，如旅游等。实行对表现优秀、工作达到一定年限的员工交纳养老保险等福利待遇。

　　3、合理的促销工作评价体系

　　在企业销售链中，从办事处经理、主管，到业务员，都有相关的评价体系，就是绩效考核，而在促销员层面却没有一套相对合理的工作评价体系，显然这是不科学的。对于促销员层面来说，她们的工作绩效不仅仅是考虑销售量，应该还有其它变量，毕竟一个网点的销量是由多种因素决定的，终端拦截和推荐只是其中一个手段。所以这就需要办事处在实际工作中摸索出一条适合自己实际的有效的绩效考核体系。

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