美国钢铁大王卡耐基曾经说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金拿去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍是钢铁大王。”　这句话说明了企业管理中的一个深刻道理：良好的组织建设是奠定企业腾飞的基石。
　　当企业的战略制定之后，组织就是将战略转化为企业行为的载体和执行者。建立高效的组织机构也就成为决定企业生存和发展的关键要素。金钢石和石墨的差异不在于原子及原子个数的不同，而是原子的排列结构不同而已。企业管理也是同样的道理，同样的战略，不同的执行组织最终产生不同的执行结果。联想集团主席柳传志对企业的管理总结了三句话：“定战略，搭班子，打市场”，所谓搭班子其实就是组织结构的设计和组织建设。作为战略与执行之间的衔接环节，组织结构和组织建设的合理与否将直接影响到战略的执行情况。
　　组织建设的内容包括组织战略、组织文化、组织激励、组织机构的设计、人力资源的配置、目标管理及绩效考核等，是企业管理的软件系统。组织建设的优劣是衡量一个企业管理水平、管理效率、管理效益高低的重要指标，是企业实现可持续发展的重要保障。笔者从业于直销专业顾问公司，在对内资直销企业的管理状况进行观察、调研过程中，发现绝大多数企业并不重视组织建设。这种企业认为企业刚刚起步，市场是第一的，管理是第二的，至于组织机构的建设更是次要的。很多执行团队也认为老板看的是你给他挣回来多少钱，而不看别的。于是，通常的做法是找几个网头，按照各个网头的情况设置几个部门，拼凑几个简单的管理制度（有些甚至连制度都不建立）就开盘运营了，最终的结果就是管理混乱，纠纷四起，最后大家不欢而散，万基就是典型的代表。
　　那么造成这种现象的原因是什么呢？
　　一、企业缺乏清晰的战略指引
　　当西方发达国家的企业热衷于企业的战略管理，并因此为企业的发展带来巨大效益的时候，中国的很多企业家对战略管理的重视程度还远远不够。除了少数的诸如联想、平安、蒙牛之内的大型企业进行了规范的战略管理之外，绝大多数中小型企业根本没有战略意识。由于16年以来中国直销企业的处在不成熟、不规范的发展环境之中，很多内资直销企业只是抱着短线炒作的心态经营市场，根本没有考虑长远的战略规划。根据笔者的了解，内资直销企业除了天狮集团在发展过程中先后委托麦肯锡和罗兰贝格为其全球发展作过完整的战略规划之外，只有极少数转型企业委托专业顾问机构进行导入直销的战略规划，而其它绝大多数直销企业根本没有战略管理的意识，就连中国健康产业的巨型企业海王、万基等企业在运营过程中表现出了严重的战略缺失。
　　战略能够起到什么作用？战略是组织的方向，是指引组织分阶段达到既定目标的灯塔和航标，是组织建设的依据和灵魂。在企业战略发生转变的时候，企业的组织结构必须跟着转变以适应和支撑企业发展的需求。中小直销企业战略的缺失的结果就是造成企业直销管理组织建设的随意性和盲目性，进而造成企业经营的短暂性和企业管理中的不和谐的现象。因此直销企业的战略缺失是造成组织建设薄弱的根本原因。

　　二、管理者缺乏系统的管理能力
　　由于多年来直销在中国的不成熟发展，致使很多人错误地认为直销就是靠一套制度、一张网络就能够通吃天下的鲜招，而忽视了企业管理的基本要素和规律。其实直销企业与普通企业一样是集市场定位、产品研发、计划调节、原料供应、安全生产、质量控制、财务管理、物流配送、渠道建设、终端维护、法律管理、文化塑造、品牌推广等多功能于一体的系统工程。作为直销企业的职业经理人必须具备高超的计划、组织、领导、控制能力，这就要求职业经理人具备专业的企业管理知识、丰富的企业管理经历、成熟的企业管理经验。除此之外，还须具备直销企业经营管理中的一些特殊能力，如：团队运营能力、外事公关能力等等。经过笔者调研，目前很多企业的操盘手几乎是清一色的网络领袖出身，大多数根本没有系统的企业管理知识和企业管理经历，从其身上无法表现出一个优秀的职业经理人应当具备的能力和素质。有些操盘手虽号称在某某公司担任总裁、执行总裁、副总裁之类的，其实，其真实的身份只是一个网头而已，只是为了获得一个名份，提高自己的身价罢了。像这样的网头型职业经理人组建起来的没有经过正规的企业管理历练的游击型管理团队，其思路还停留在网络组建、团队拓展的层面上，根本谈不上企业组织的系统建设和科学管理。

　　三、重市场、轻管理的思想作怪
　　没有市场的企业犹如没有水的鱼儿。因此，所有企业都将市场视为生命。据笔者观察：在目前国内直销政策环境和市场环境下，只有极少数的企业以一种营销创新的战略高度导入直销外，大多数企业是在遭遇传统营销模式的市场瓶颈，或者市场萎缩，或者竞争危机，或者生死挑战时导入直销，以实现营销突围。这充分说明了市场对企业的重要性。在这种情况下转型企业的核心目标就是市场，从转型企业比较青睐网头型职业经理人的现象可以看出企业的这种急切心态。在这种心态之下，企业通常将目光盯在了市场拓展的速度、销售业绩的提升上，当面对组织的建设和管理的时候，很多企业家的观点是：先发展，后规范。殊不知正是这种观点造就了中国内资直销企业的草根性、游击性和短命性。很多企业还在襁褓之中就遭遇到管理震荡，不是半死不活就是早早夭折。有些企业虽然经过多年的打拼，搏得了一定的市场份额，但是却遭遇到了的发展瓶颈，几经努力而无法突破，甚至面临着滑坡的风险，其核心因素是管理滞后制约了企业的发展。而管理滞后的原因就是在企业发展过程中重市场、轻管理的思想造成的。因为片面的追求市场极容易将企业带入炒作的怪圈，而没有成熟的管理系统和团队系统支撑的炒作虽然能给企业带来短期效益增长，但是，同时也会给企业的发展埋下了不尽的隐患。因为企业的发展过程不是单纯的销售额增长的过程，也是企业文化的孕育、成长、成熟的过程，而企业的经营、管理思想和理念是企业文化的根源。因此，当企业重市场轻管理的思想在无形中形成一种企业文化的时候就成为制约企业发展的严重障碍。所以，很多企业在这个阶段频繁更换职业经理人，希望通过引入高级人才而扭转现状，可是大多数企业没有成功。因为他们没有认识到真正制约企业发展的不是职业经理人，而是企业的文化！职业经理人可以瞬间更换，但是企业的文化却不是短时间内能够改变的。因为文化的改变是从企业家到全体员工的思想转变的过程，这是一个漫长的过程，在这个过程中企业将要付出惨重的代价。
　　四、因人设岗，人情关系作祟
　　观察2005年的直销从业群体，你会发现一种怪现象，有些团队领袖在数月之前还是某家公司的高级经销商，数月之后却摇身一变成为某某公司的副总裁、副总经理、总监等高级管理人员。其头顶的光环足可照得你睁不开眼睛。是什么原因造成这种现象？
　　第一、直销行业中网头型操盘手的增多造成很多团队领导人在选择公司的时候喜欢介入管理，挂个“副总”“总监”之类的头衔，以显示自己在公司中的地位和重要性，作为提高自己身价的砝码。当然，在企业发展初期，为了实现低成本运营，在不与企业阶段性管理需求发生冲突的情况下，这种身份复合倒是无可厚非。可是很多操盘手为了吸引高级团队人才，于是迎合和满足他们的需求，增设很多不必要的职务和部门，或者重复设岗，造成高管臃肿、职责不清、管理混乱、管理水平、管理效率低下，严重影响企业的良性发展。
　　第二、网头型职业经理人在构建组织架构时，一般情况下都考虑跟随自己的老部下，于是为了达到安排自己亲信的目的，设置一些职务和部门，并赋予管理大权。可谓“一人得道，鸡犬升天”。然而这些老部下大多也是清一色的网头出身，企业管理的知识、企业管理的经历和能力自然平平。这也是造成组织建设薄弱、管理不力的重要原因。
　　行业中出现这种现状的另外一个原因是：在直销经营模式下，企业的管理职能与团队的销售职能产生了严重错位。由于直销行业人才结构的失衡和企业人才战略的偏失，造成网头型操盘手流行市面，使得很多团队领袖对自己的优势、劣势、角色、定位产生了错误的评估，甚至有些网头型操盘手打着短期敛钱的目的大肆忽悠。于是大量的不懂企业管理的网头充斥直销企业的管理层。造成了直销行业整体管理水平低下、粗放式作业的现状，而这种现状集中体现在内资直销企业。

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