人口风险是指当员工年龄增长和退休时公司可能遭受的生产力和生产量的损失。它带来了两大挑战：对于老化劳动力的管理以及产量损失的管理。为什么我们要同时关注这两个人口风险？因为在很多行业和公司，这些已经成为一个确切存在的风险了。

　　但是我们没有预期到人口风险，反而去加剧了这种风险。

　　摒弃平均人口概念

　　一家能源公司在过去的十年内数次重组和削减劳动力，为的是鼓励年老的员工提前退休。当主管们最终决定像对待其他商业风险一样来看待人口风险，并且分析了数据后发现，50岁以上的员工比例将在短短五年内从18%上升到50%多；而且在一些工种，这个比例将上升更多(参见图表“人口风险管理的两个方面”)。

　　追踪分析劳动力在未来五至十年的平均年龄发展可能会有用，但是如果你摒弃平均的观点来看待劳动力，就会得到更长远更好的见解。这样，你需要单独看待每一个地点和每一个工作分类来得出具体的行动步骤。

　　上述能源公司做了此类的分析后发现，一些地方将会在未来十年有劳动力剩余，而另一些地方则会短缺。同样的剩余和短缺在不同的工种间都很明显。但是这种未来几年的实际劳动力发展的分析(把退休和离职考虑在内，加上可能的招聘情境)只说明了故事的一面。能源公司接着需要预测未来五至十年内每一工种的员工需求。虽然这似乎是一个不可能完成的任务，但却是可能且必要的。在财务部门，投资决策基于对未来10至20年的计算。那么为什么不能同样在HR部门实施呢？在大多数的行业中，战略决定员工需求的流动。一家能源提供商的员工需求直接基于公司的能源发展战略———哪些能源基地，哪些街区缺人手。

　　这种供给和需求的分析必须按照工种来进行。你可以使用三种不同的分类方法，例如，工作职能、工作群或者工作群团来理解员工流动的速度。考虑这些分类的一个好办法就是员工通过少于3个月的培训可以在相同的职能间流动，通过少于18个月的培训在同一工作群中流动，或者在少于3年的培训后在同一工作群团中流动。通过这种微观层面的理解，你就能识别公司内的最关键职位，从这里开始人口风险分析。

　　这是一个对领导力的真实挑战：把人道主义和微观经济学结合起来，从而改变未来。通过分析在特定地点和工种相对非退休员工供给的员工需求，公司可以预测其劳动力需求的缺口。

　　在工作分类结构的帮助下，公司将会确切地知道哪些工作可能会有剩余劳动力哪些会有短缺。公司可以在工作群的资质项目的帮助下，开始准备把劳动力从剩余的业务单元和地点转移到短缺的地方。

　　招募是必须的，我们也提倡用大炮来打鸟，否则你将不能招到具有合适技能的合适人选。应考虑到在员工发展和解雇赔偿上所要花费的资源，以及最重要的，招募合适人选后公司将得到的战略性优势。当没有符合资格的人选时，你必须要创新。如果竞争对手仍然在裁员，而你已经在准备或开始实施某一工种的招募战略了，那么你必定将享有竞争优势。

　　保留他们的隐性知识

　　越来越多的员工濒临退休，我们也需要发现创新的方法去管理生产力和激励员工。例如，随着员工老化，他们会请更多的病假。于是，预防性健康管理方案在产量特别吃紧的地方会很有用。

　　公司必须寻找新的途径来鼓励年老的员工，确保他们能够传递知识，从而一举两得。师徒制，“影子计划”，以及其他的知识传递方法能够赋予年长的员工一种归属感。事实上。当员工年龄愈长，他们所增加的价值可以大大提高也可以大大减少，这个根据工种而异。很多情况下，在一些涉及大量体力劳动力的工作中，可以通过改善工作场所的设计或者调整职能来避免价值的减少。工作群结构在这里又可以帮助你得到具体的行动步骤。

　　在很多公司，薪酬和工作年限紧密联系，所以年龄也和薪酬存在必要联系。不过你是否喜欢，你都需要开始把业绩和薪酬挂钩，而不是工龄。你同样需要开始考虑改变公司的退休计划以应对人口风险。(Rainer　Strack是波士顿咨询公司杜塞尔多夫办公室的副总裁兼董事，Jens　Baier是该办公室的经理，BCG版权所有。)