大连美罗，曾经是一家成长势头较好的企业，但2007　年的发展却不尽人意，虽然其在国外的发展也得到了业界的认可，然而，就在美罗国际外部势力迅速扩张的同时，国内市场却因奖励制度的调整而带来了震荡。

　　美罗国际自2007年5月份宣布历时8个月的调整期结束、改制软着陆以来，尽管推出了一系列的怀柔政策，以及万家灯火计划，但仍难以改变市场萎缩的局面。出于策略考虑，9月4　日，公司再次推出了一个新的制度，但这一制度的执行却没有得到经销商的认同，以至于截止到9月底全国营业额创历史新低，总体营业额不足300万元。面对如此不景气的市场，美罗国际不得不于10　月份又一次推出新制度。而加上2006　年三次改制，这已是美罗国际诞生以来进行的第5次大改制了。有业内人士分析，美罗国际的政策调整还远未结束。

　　改制，究竟要改向何方？

　　业界都知道，改制，是直销企业创新中难度最大、阻力最大的一项经营变革，因为每一项制度变革都事关经销商的利益及分配方式的调整，改得不好，就有可能导致整个企业大幅动荡而一蹶不振。管理团队的稳定、制度的稳定是一个企业良性发展的前提，美罗国际不可能不知道改制的风险，那么，到底是什么原因让美罗国际要“冒天下之大不韪”，大刀阔斧地第5次改制呢？美罗到底要将制度改向何方呢？这是我们要认真分析的问题，而通过对这个问题的分析也将会带来启迪。

　　带着这些问题，我们开始联系美罗国际的几位相关负责人，但这些负责人都相互推诿，不愿多说，只说是公司的战略需要。尽管在美罗国际的高层那里没有问出个所以然来，但是我们至少可以从管理层的态度中看出，美罗国际对这次改制是相当谨慎和低调的，以至于对外界设置非常严实的“防火墙”，不愿走漏半点风声。在高层对改制问题的“集体封口”之下，我们只好转而采访美罗的经销商。首先采访了从事美罗3　年多的李先生，依他的见解，美罗之所以要再次改制，是因为原来的制度虽然有利于经销商的短期回报，但是不太利于公司的长远发展。美罗国际原来沿袭的是一种对于起步比较有利的双轨制度，这种制度随着团队的慢慢成长，内耗也将逐渐加深，可以说是被行业验证了的一种只有现在没有将来、只能维持不能发展的制度。如果这个制度不改变，那美罗国际一切的雄心壮志都只是泡影。“对于经销商来说，虽然我们的短期利益不会那么明显了，但是只要公司发展得好，我们还是很愿意跟着公司做下去。”李先生对美罗改制充满了理解和信心。

　　但是，像李先生这样对改制后的美罗抱有乐观态度的经销商又有多少呢？笔者采访的另一位不愿透露姓名的美罗经销商，他的态度与李先生几乎是完全相反。他告诉笔者，自己从事美罗已经近3年了，团队也做大了，但是美罗的制度总是改来改去，让他们这些经销商很没有方向。而10月份的这次改制更是让他毅然决定退出了美罗，他向笔者倾诉：“公司这次改制过多地考虑了公司的利益，忽视了经销商的终极利益，以至于很多有能力的领导人都离开美罗了，我现在再干下去也没有什么意思了！”

　　可见，美罗的频繁改制在经销商的心目中也是利弊不一，各有说辞，因此，我们无法非常明确地断定美罗频繁改制的举措到底是明智还是武断。但是至少在短时期内，我们可以预料美罗的业绩会受到一定的影响。据相关媒体报道，美罗国际新制度推出后，公司便引发了一次“大地震”。

　　艰难中的坚持

　　对于改制后在经销商之中出现的类似上述两种截然相反的态度和反响，美罗国际显然是早有预料。制度的变更肯定会使计酬体系发生重大变化，而这其中面临着很多人既得利益的受损以及对新制度操作的陌生。因此，公司早就做好了心理准备：“只要有10％　的人留下就可以此为基础开创未来！”

　　显然，美罗再次改制的决心很坚定。我们知道，美罗营销团队经过多年的积累，已初具规模，并且造就了一批专职营销人员，知名度不断提高，事业稳步发展。但是由于利益分配不合理，人心又涣散，人才从中高级经销商开始动摇，流失严重。而这次新制度的推行不仅仅是确立公司日后运行的基础，更重要的它也是对原有经销商队伍的一次彻底清理，为公司的进一步发展统一思路，扫清道路。因此，美罗对于改制势在必行。

　　如此坚定的决心背后，美罗国际更是在改制本身下足功夫。美罗国际新的管理团队将美罗的制度定位为一种国际大公司通行的制度，并结合美罗国际的实际情况进行改良。改制后的美罗国际新制度，呈现出如下特点：1。业绩无限累计，级别只升不降；2。刚办卡的顾客从第二个月开始消费；3。一个部门也可以上经理；4。只要三个部门在动，一定可以上初级店、中级店、高级店，真正做到水涨船高；5。旅游奖一年后发放，可拿现金；6。团队下面级别越高，奖金越多；7。直营店培养奖、旅游奖、车奖、房奖可重复领取；8。　考核业绩容易达到。从美罗新制度特点中，我们不难看出，美罗的新制开始由双轨制转向级差，是以销售为导向，利公司、利团队，区别了传销，与国家政策相符合，而且基层经销商收入提高，金字塔稳定成长，做起来轻松，吸引力很大。但是其中也不乏对经销商的“苛刻”。比如，虽然培养出了两个经理、直营店，但只要没开第三区就得不到应得报酬，劳无所获，变相降低了公司的拨出率，公司侵占了经销商利益；强制另开旁线，做小组业绩，否则劳无所获，得不到应得报酬，而这一点可能还是造成目前经销商流失的根本原因。

　　民族直销，慎重改制

　　直销靠的是人气、口碑、诚信、双赢，企业不仅要吸引经销商，更重要的是要留住自己的经销商客户，因此，美罗的这种“扫将出门”的做法，在业界也引起了不少非议。

　　然而，直销的本质是销售产品及服务，直销商业绩应该主要从产品的重复消费及销售中得来，其次才是推荐人员所得的奖金，但美罗以前实行的双轨制无法还原直销这一本质。一方面，双轨制讲求先来后到的排位文化，容易滋生直销商一劳永逸、一夜暴富的思想，产品和重复消费及销售很难大面积拉动起来，很难形成长久、稳健的绩效机制；另一方面，双轨制的本身就决定了网络结构的活线率不高，因为大家都在等着坐享其成，没有业绩压力，没有持久的竞争力。对一个有志于做强、做大的直销企业来说，要懂得产品是根本、服务是关键、管理是基础、制度是手段的规律。

　　从全球市场经济的发展史来看，考量一个商业分配制度的好坏，关键是看这个制度本身能否激发人的创造力，级差制与双轨制相比较而言，它的优势就是要让人人感到竞争及业绩提升压力，也只有这样的组织才具备恒久的活力及竞争优势。事实上，全球做了20　年以上的企业都是采用级差制的企业，鲜见有双轨制的企业能够基业长青，因此，美罗改制是顺应全球趋势的明智选择。而从这一点我们又可看出，美罗是一个个想做长、做久的企业，至于企业的革新总会有阵痛的，没有阵痛，哪会有新生呢？

　　据了解，目前，美罗业绩在迅速回升，市场中持币观望半年之久的骨干经销商逐步开始对市场新制产生了信任。但毕竟因改制影响到企业的发展，虽然我们还不能看出，在争议中走过来的美罗是否算是在中国直销史上创造了一个改制成功的经典案例，但改制是整个行业很多奉行双轨制的企业必须面对的课题，这是一个不争的事实。只是经常对制度进行调整，那毕竟不是什么好的事情。希望行业能够从美罗的改制中吸取到教训，学习到经验。

[编辑：流浪的鱼]