载入中…

　　一个直销企业如何才能在中国目前　严峻的直销环境中长久生存下来，并　且不断的发展壮大呢？这是所有直销　从业者，直销媒体人，甚至经济学家　和改革家需要考虑的问题！

引言

　　商界名著《基业长青》中提到：“有意图是好事，但是，要把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，这就决定了你是成为高瞻远瞩的成功企业，还是永远空想而己。”
中国直销企业，特别是中小型企业在提到自己未来发展的方向时，最常挂在嘴边的是“迅速做大做强”，争做“百年老店”。愿景是美好的，我们也真诚希冀这不光是停留在口头的励志口号，而要“迅速”地将其转化为执行力。那企业又该如何执行，让自己做强做久呢？
　　直销研究专家禹路明确指出：将企业系统化！拒绝低效！在实施系统化之前，首先要关注的是企业是否包含以下要素：具有科学的战略眼光、有强烈的社会责任感和使命感、以社会需求作为企业变革的动力、拥有英明的领导层和一批优秀的“第五级经理人”、搞好内部管理和建设、时刻要有危机感。
　　在直销立法与申牌拿牌的特定时期，外资的、内资的、转型的、偷渡的……林林总总的直销公司为了争夺有限的资源，都纷纷加快了在中国大陆的市场拓展和战略布局，意图在中国大陆市场上寻求突破口……而这同时也意味着这些企业面临巨大挑战和调整。在竞争日趋激烈的今天，直销企业普遍意识到，低效能是严重制约企业发展的桎梏。直销研究专家禹路建议：将企业系统化，以系统消除低效。可以说，企业没有建立一个适合于自身发展的系统，效能就难以提高，做强做久更是无从谈起。［全文］

　下面这些关键的要素决定着一个直销企业能否做强做久：

·要素一：具有科学的战略眼光

·要素二：有强烈的社会责任感和使命感

·要素三：以社会需求作为企业变革的动力

·要素四：拥有英明的领导层和一批优秀的"第五级经理人"

·要素五：搞好内部管理和建设

·要素六：时刻有危机感

直销企业六大“长寿基因”[全文]

·要素一：具有科学的战略眼光
　　
　　坊下国内许多直销企业开局不利的罪魁之一就是缺乏什么战略性眼光。很多投资者都以为直销是个不需要战略的行业，只要弄个产品、搞套制度、然后找个网头开盘就行了。然而事实并非如此，如今早已不是由几个草莽英雄搭起草台班子就可以忽悠起来的年代了。现阶段，战略在直销这个行业已经越发显得重要，无论你的企业是大是小还是姓内姓外。

·要素二：有强烈的社会责任感和使命感

　　一个企业需要企业精神和企业使命，只有这样，企业才会成功，特别是在起步时使命感显得尤其重要。明确公司的使命，并坚定不移地实现它，这是企业精神的所在。在企业发展的早期阶段，许多因素都能导致公司混乱，而一旦出现混乱，回到轨道上来的最好办法是重新审视你的使命。是不是什么事情让你分心从而影响了你完成使命？

·要素三：以社会需求作为企业变革的动力

　　企业的规范定义是：提供产品或服务的组织。提供产品或服务是企业的职责所在。而且企业提供的产品必须是社会所需要的产品或服务，如果企业提供的产品或服务不是社会所需要的，那么企业就会由于失去货币的吸收功能而无法生存。如果直销企业的产品、制度和服务是非社会所需求的，那么等待它的只有湮灭。创新，是直销企业变革的源泉！

·要素四：拥有英明的领导层和一批优秀的"第五级经理人"

　　直销进入中国大陆市场的初期，由于诸多方面因素的制约，最先从事直销的一批人文化素质普遍不高，这严重影响和制约了中国直销行业的进一步发展。近年来，随着直销行业的不断发展和逐步规范，一大批有着先进管理理念和深厚文化功底的企业家和职业经理人开始转战直销市场，他们的出现成为了中国直销行业的一道亮丽的风景线。

·要素五：搞好内部管理和建设

　管理缺失是许多直销企业的内伤。不仅仅是中小型的直销公司，即使是在老牌的直销巨头公司，内部管理也是个老大难问题。要建立高效能的企业内部管理，关键在于建立科学的组织架构、配置相应的人力资源、制定规范的管理规章制度、出台科学的薪酬激励机制和建立严格的执行体系。

·要素六：时刻有危机感

　　众所周知，温水里的金鱼容易在不知不觉中被煮死。同样，没有危机感的企业对威胁的反应也会较为迟钝。年产值达上百亿的华为公司的员工，每天都在危机中度过，他们深知，在市场竞争白热化的今天，他们明天的饭碗不知是否还保得住。正因为大家都有强烈的危机意识，华为才能有今天的高速发展。

安利：以产品和责任感为人称道 [全文]

［特色］安利，不仅产品出色，而且还深具强烈社会责任感和使命感，堪称楷模。

［评析］安利，傲立直销峰之颠近十载，其强大的生命力源自雄厚的实力。

［要素图解］

·卓越的产品品质

　　商品是市场经济的根本，产品质量是商品销售的基础。为保证产品质量和研发水平，安利总部投资数千万美元建立了研究开发中心，安利（中国）投资1600万人民币建立了七个品质保证实验室，并于2002年和2004年相继成立了安利（中国）研发中心和安利上海研发中心。安利产品从选材到下线每一步都要经过严格的甄选和测试。质检人员在原材料入库前……

·和谐的政府关系

　　重视中国市场、尊重中国国情、遵守中国规则、适应中国环境，是安利在中国持久经营、稳健发展的保障。面对直销业尚不规范的中国市场，安利公司极其重视长期维持与中国政府的良好关系。除诚信经营、积极纳税以外，安利还通过广泛开展与政府之间的合作，多方参与、赞助政府和政府背景的社团组织举办的社会活动来保持和政府之间的和谐友好。

·良好的社会认知度

　　安利在中国一改单纯依靠口碑宣传的直销推广惯例，进行大力度的广告策略和市场推广活动，先后邀请伏明霞、田亮、俞飞鸿和易建联作为安利产品的形象代言人，大量投放电视、平面广告，并在各地开展丰富多样的产品展示与推广活动，强大的宣传攻势有效提升了安利产品的知名度，也给安利带来了丰厚的效益。与其他跨国公司一样，对公益活动的赞助也是安利树立公共形象的主要方式。

雅芳：信息化管理的"女性知己" [全文]

［特色］雅芳，以其善解人意的沟通战略和科学的信息化管理保持着“女性知己”的优雅。

［评析］作为率先将直销引入中国和在中国直销立法后首家获得牌照的企业，雅芳在直销界拥有"乖宝宝"的美誉。而它的真功夫--品牌建设和营销网络e化管理的能力往往被忽略，其实这才是在直销行业竞争白热化的今天，雅芳模式一直傲立群雄的法宝。

·深层沟通战略让雅芳“比女人更了解女人”

　　雅芳品牌的核心价值是"女性的知己"，为了让承诺不停留在表面，而是切合消费者的需要深入到女性消费者的内心，雅芳在中国推出了深层沟通战略。层战略的核心观点是：不仅仅通过电视广告中亲切温馨的故事去演绎雅芳的品牌精神吸引消费者，更通过一系列的行动，让消费者了解自己，针对自己的情况选用合适的雅芳产品。

·E化管理营销网络，提升雅芳竞争力

　　目前，雅芳在中国拥有6000多家专卖店、1500多个专柜、300多个开架式的超市专柜，销售网点覆盖了国内23个省、5个自治区以及4个直辖市，如此庞大的渠道体系，雅芳是如何统筹管理，并迅速地做出市场反应呢？中国雅芳信息技术服务部发挥了重要的作用。雅芳中国e化管理营销网络的体系，不仅提升了雅芳在中国市场的竞争力，强化了企业各个环节的工作效率，更为企业的成功运作降低了成本。

·信息化建设

　　到目前为止，雅芳（中国）已经完成了两个层面的信息化：一是使得信息流、物流、资金流运行于互联网上，让专卖店店主实现安坐店中向雅芳订货与支付，不出店门就可以获得订购的商品；二是通过系统开发，加强管理力度，自动形成库存管理、销售管理和现金管理，帮助规范和提升专卖店店主的经营水平，提高专卖店在消费者心目中的形象。

如新：创造卓越与辉煌 [全文]

［特色］产品不断追求卓越是如新的求生法门，经营管理稳健则是它的致胜之道。

［评析］年轻的如新公司成长至今仅仅22个年头，但已经发展成为名副其实的国际企业集团，年营业额超过10亿美元，业务遍及全球30多个国家和地区，与美国的微软、戴尔、苹果、沃尔玛等9家公司一同被评为"超成长公司"。

·绝佳产品

　　首先是如新的产品，如新自创办之日起就以其卓越的产品质量取得生存和发展的空间。如新的个人保养品丰富齐备，帮助人们从头到脚、从内而外的获得美丽和健康。它的个人保养品始终秉承"荟萃优质，纯然无暇"、"天然粹练，科学验证"的理念，不断追求卓越、完美。

·稳健经营

　　成熟而稳健的经营管理模式也是必不可少的，它是公司取得丰厚经济效益的途径。如新高层在直销企业风起云涌的今天，制定了"服务制胜"的战略思想，并提出了如新顾客满意战略的新思想：“直销商也是顾客。”因为如新产品销售的一切工作都要靠直销商去完成，只有善待直销商，直销商才会善待企业的产品和服务。

·超成长公司

　　“超成长公司”的定义是一家公司从创立开始到第10年，年营业额达到10亿美元。美国建立200多年来只有9家公司获得了这样的称号，而且在这9家公司中，如新是唯一一家直销公司。究竟是什么让如新公司在商界如鱼得水、所向披靡呢？它凭借什么在短短10年内从5000美元的小公司发展到拥资10亿美元的大公司的呢？

南方李锦记：思利及人乃长青之源 [全文]

［特色］“思利及人”一词，意思是指，如果想谋利，就一定要首先站在对方的立场，为对方着想，这样才可能长久。南方李锦记这样说，也这样做了。凸显管理的人性化和文化的厚重感，亦是企业长青奥秘所在。

［评析］对于许多人和企业来说，"思利及人"是一种可望不可及的高远境界，而在南方李锦记，思利及人已经是贯穿到全体员工和业务伙伴的思维和行为中的习惯，这种习惯产生的强大生命力和影响力，成为了南方李锦记企业长青的根源。

·对顾客，坚持从顾客利益出发；

　　对顾客，坚持从顾客利益出发，提供高品质的产品和服务。
　　
案例：1998年直传销"一刀切"之后，公司销售额急速下降，并出现产品积压，为确保产品品质，南方李锦记果断销毁了价值50余万元的"短龄品"（即保质期限在4个月以内的产品）。［全文］

·对员工，坚持从员工利益出发

　　对员工，坚持从员工利益出发，制定高标准的道德和职业操守要求。

案例：走进任何一家南方李锦记的分公司，你都会发现，所有员工台面上的电脑都是清一色的液晶显示器。这是因为公司考虑到液晶显示器没有辐射，不伤害眼睛。当时，在液晶显示器大规模上市之前，公司只能逐步买回来分批更换。这就涉及一个问题：先给谁换？给老总先换？［全文］

·对社会，坚持从社会利益出发

　　对社会，坚持从社会利益出发，秉承造福社会、共享成果的原则，为社会创造价值、贡献价值。

案例：2003年，"非典"来袭，恐慌与浮躁也笼罩了人们的心。为了避免个别业务伙伴的急功近利，公司发出紧急通知：严禁利用"非典"事件进行夸大产品功效的宣传。与此同时，南方李锦记还在这个被很多商家看成是"非常机会"的时期……［全文］

美罗国际：追求基业长青 [全文]

1［特色］美罗国际具有豪情万丈的领导层和高瞻远瞩的战略，在深具竞争力的核心价值观和生生不息的生态系统交相辉映下，追求卓越，追求成功。

［评析］"我对美罗国际有信心。"一位健康产业的资深策划人在谈到国内的企业谁能做强做久时这样评价美罗，"这个行业的聪明人很多，但他们大多只是了解自己头脑中的思想。而夏励和于智慧不同，他们能吸纳别人的意见，有一种博大的胸怀。这是缘自他对美罗核心价值观及其生生不息地商业生态系统的信任与推崇。

·深具竞争力的核心价值观

　　强势的企业文化，是美罗国际的核心竞争力所在。董事长夏励提出"实现以价值为核心的美罗国际文化"实质是坚持"以人为本"的数千年儒家文化的延续。美罗总裁于智慧进一步指出：企业要想做强做久，必需坚持三品思想：品德、品质、品牌。而"尽职、踏实、多能、修德"更是美罗人所始终秉持的八字格言。

·生生不息的生态系统

　　衡量一个企业能否基业长青，除了有宏伟、远大、清晰的目标外，关键还要看这家企业是否具有生生不息的生态系统。美罗国际经销商不断地在问："夏董能带我们走多远？"那么厦励董事长到底能引领经销商走多远呢？企业能做强做久吗？在各领风骚三五年的保健品生死周期率中，美罗国际可以跳出这一周期率的困扰，那正是因为生生不息的生态系统。

·注重打造稳健的核心价值链

　　毫无疑问，美罗国际从开始导入创新营销模式起，就注重打造稳健的核心价值链。夏励认为，赚取利润不是美罗国际生存的根本。美罗国际可以赚取合理的利润，但美罗国际赚取利润的目的只有一个，那就是把中华五千年养生文化传播至全球、为了人类的健康而存在。

·天狮：“直销超市”，全球发展的新战略 [全文]

［特色］“握紧是拳头，环抱是地球”这是李金元总裁给天狮员工描绘的壮美蓝图。在他的统帅下，天狮人以智慧和创新精神迎潮流而动，誓将“直销超市”开遍全球。“直销超市”是天狮进军世界500强的战略性措施。

［评析］面对浩荡的经济全球化趋势，面对利用国内国外两种资源的呼声，天狮领导者审时度势，果敢提出了“走向国际市场，第二次创业”的响亮口号，并逐步探索出了一条符合自身发展的国际化道路。

·走向国际市场

　　走向国际市场，创新符合国际化时代要求的营销模式至关重要。天狮人清醒地认识到了这一点，在变革与创新中不断地探索，孜孜以求，力图创造出适应市场发展要求的全新营销模式。2006年4月10日，天狮“直销超市”项目正式启动了。［全文］

·六网互动，整合发力

　　以“彻底实现流通转型”、“构建真正的全球网络”主要特征的“直销超市”，就是利用人力资源网、教育网、互联网、物流网、资本运营网以及旅游网等六网互动，跨国界、跨地区、跨部门，把相关业态整合在一起。其中教育是市场的前沿；文宣资料是武器，具有市场穿透力；营销是核心价值，是事业的发动机；信息网络是当今社会的前端和终端。［全文］

·直销超市的战略意义

　　“直销超市”的建立，在天狮发展史上具有重大的战略意义，它体现出天狮人因应时代变化而进行的创新型思维，它把直销方式和零售业嫁接起来，提供了一种全新的商业解决方案，创造出全新的业态模式。通过直销超市，一则可以带动相关产业链和相关利益者共同发展，使大家都成为受益者，进而成为“捆绑”式的紧密合作者。［全文］

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